作者：Lane?Rettig，以太坊前核心開發(fā)者、以太坊基金會前員工；翻譯：喜來順財經(jīng)xiaozou
幾周后以太坊將迎來十周年。然而該項目和社區(qū)仍存在內(nèi)部割裂、發(fā)展方向分歧的問題，在日益激烈的競爭中掙扎。上周我寫了以太坊陷入困境的三大癥結(jié)，以及為何因此市場情緒跌至我見過的最低點。上周所述的原因主要與文化相關(guān)。本文繼續(xù)帶來三個更務實的原因：人才危機、用戶體驗割裂以及治理問題。
如上篇文章所述，我在2017至2019年間以不同身份任職于以太坊基金會。我職業(yè)生涯中參與過多個運作失調(diào)的組織，在這個由才華橫溢但自閉的建造者主導的行業(yè)里，早期項目似乎難免如此。即便以這些低標準衡量，以太坊基金會仍是我參與過最混亂的組織（下文詳述），這種混亂導致其在吸引和留存人才方面存在嚴重問題。
人才通常青睞任人唯賢的環(huán)境，他們知道努力工作和優(yōu)秀表現(xiàn)會獲得回報與晉升。而我在以太坊基金會看到的恰恰相反：這里存在嚴重的人才排斥現(xiàn)象。不幸的是，這也反映了整個以太坊生態(tài)的現(xiàn)狀。以太坊的成功并非源于良好的人才吸引或留存機制，而是在極度畸形的人才管道中僥幸存活。它確實做得不好。
我在基金會的個人經(jīng)歷就是典型案例，也是以太坊生態(tài)人才問題的縮影。據(jù)我觀察，基金會掌權(quán)者大多不應該成為掌權(quán)者。他們并非因才能被聘用或提拔，相反，他們是Vitalik的朋友、受Vitalik信任的各類特殊關(guān)系者，甚至不乏道貌岸然者。雖然基金會多數(shù)成員善良勤奮，但有些人人品堪憂，甚至相當墮落且權(quán)力欲旺盛。
這種選拔機制存在雙重問題：首先無法選出強有力領(lǐng)導者，其次會打擊其他成員的士氣。它明確傳遞出這樣的信號：在基金會或以太坊生態(tài)，成功不靠努力或能力，而是靠天時地利，靠巴結(jié)Vitalik等決策者并模仿其價值觀行為。我看到那些受Vitalik"庇佑"的人享有財富特權(quán)卻幾乎無需擔責，而處境不佳者（包括努力工作的人）永遠無法出頭。
我不想過多談論個人經(jīng)歷，但我眼中的基金會極度混亂：領(lǐng)導層不清楚下屬人數(shù)、博士級貢獻者時薪僅25美元、員工薪資常被拖欠、派系斗爭與權(quán)謀算計橫行。我因直言所見所聞樹敵眾多。
我認識許多離開基金會/以太坊生態(tài)的頂尖人才，原因相似；也見過試圖加入?yún)s遭拒絕的能人。有人遭遇類似基金會的體制問題；有人找不到運作良好的以太坊項目最終另謀高就；有人因報酬不公轉(zhuǎn)投他處；還有人被混亂緩慢的進度勸退。
典型案例不勝枚舉。我認為最佳案例是NEAR和Monad等以太坊"衍生"項目。為何這些項目會存在？為何那些才華橫溢的創(chuàng)始人不去建設(shè)以太坊而選擇另起爐灶？為何投資人不注資以太坊而投向競品？
Web2經(jīng)濟的運作方式值得參考：想開發(fā)更好搜索引擎的建造者有兩個選擇——加入谷歌（若能力出眾將獲豐厚報酬）或創(chuàng)立公司（可能被谷歌收購）。無論哪種，建造者都獲回報，創(chuàng)新最終融入谷歌生態(tài)。
以太坊兩種能力都不具備：基金會等組織無法為底層貢獻者提供包含股權(quán)對等的優(yōu)厚待遇；并購幾乎不存在。簡言之，經(jīng)濟模型已壞：以太坊無法補償在底層冒險創(chuàng)新的創(chuàng)始人。基金會研發(fā)人員的薪資遠低于自立門戶或加入競品。面對批評，基金會總辯稱其品牌光環(huán)足以彌補風險報酬的缺失。
即便社區(qū)支持吸引NEAR/Monad類建設(shè)者（他們提前數(shù)年實現(xiàn)并改進了以太坊路線圖），也缺乏實現(xiàn)機制：既無資金庫也無執(zhí)行主體。因此最具野心的建設(shè)者被迫成為競爭對手——即便他們本不愿如此。
這對以太坊的傷害怎么強調(diào)都不為過。NEAR在以太坊未能時實現(xiàn)了分片等Eth2.0原始路線圖，本可作為Eth2.0發(fā)布。如今Monad正重現(xiàn)這一幕——它已領(lǐng)先以太坊整整兩代技術(shù)，本可作為Eth3.0。雖然NEAR/Monad的去中心化程度不及以太坊主網(wǎng)，但遠超現(xiàn)有Rollup，支持更高吞吐量，是更優(yōu)秀的擴容方案（后文詳述）。想象以太坊若能跟上而非落后于這些項目，既有趣又悲哀——這深刻揭示了其經(jīng)濟與治理的問題。
需要澄清的是：當前仍有大量人才在為以太坊奮斗，我并非否定這點。以太坊在人才儲備上仍占優(yōu)，但需關(guān)注變化速率而非現(xiàn)狀。其人才優(yōu)勢正在萎縮，我認為難以持續(xù)。僅靠慣性已不夠。"以太坊研發(fā)"的光環(huán)確實存在（或存在過），但本文所述原因正使其逐漸暗淡。
在當前的生態(tài)狀態(tài)下，人才仍是零和博弈——以太坊的流失就是競品的收獲。我目睹大量人才外流：許多能人已轉(zhuǎn)投他處，留下者也多感沮喪正考慮離開。若想保持競爭力，以太坊必須徹底重構(gòu)人才管道。如今人才為何要加入以太坊？當別處待遇更優(yōu)時為何留下？
本文所述問題中，人才危機是我對以太坊未來最大的擔憂。任何成功創(chuàng)始人都明白人才是項目命脈。區(qū)塊鏈生態(tài)一旦出現(xiàn)人才流失便難逆轉(zhuǎn)。以太坊目前仍是行業(yè)領(lǐng)袖，但正如我們屢見不鮮的——即便成功的區(qū)塊鏈生態(tài)也可能突然衰落。以太坊應竭盡全力避免這種命運。
如果具備更成熟的治理體系和人才激勵制度——即成功初創(chuàng)企業(yè)為保持競爭力所做的基本功——以太坊本可早就解決這個問題了。
在上篇文章里我簡要提及了以太坊的可用性問題，特別是在其沉迷研究和追求意識形態(tài)純潔性而忽視實用性的背景之下。雖然以太坊始終存在（且仍然存在）諸多可用性缺陷——密鑰管理、最終確認時間、冷啟動問題——但在我看來，最嚴重的問題莫過于復雜Rollup生態(tài)導致的割裂體驗。
回想20年前的旅行體驗：抵達異國后幾乎寸步難行。手機無法使用（并非如今安裝當?shù)豦SIM就能解決），因缺乏全球漫游標準，你需要在不同地區(qū)配備不同制式手機。信用卡失效且無感應支付，必須拿著旅行支票去本地銀行兌換當?shù)刎泿挪拍芟M。當然也沒有翻譯軟件或地圖應用，所有事都需用原始低效方式完成。
這正是當前以太坊（若將整個Rollup生態(tài)視為整體）的交易體驗寫照。你需要管理分散在多個錢包的數(shù)十個賬戶，每個錢包都有獨特的設(shè)計缺陷且均非易用之選。每條Rollup和L2鏈都有專屬Gas代幣，令人難以厘清。即便使用ETH作為Gas，相同地址在不同鏈間轉(zhuǎn)移ETH也非易事。即使對專家而言，記住"哪個錢包的哪條鏈上有哪些應用的哪些賬戶"也令人抓狂且極易出錯。
更糟的是跨鏈橋堪稱災難：不可靠、不安全、高手續(xù)費且耗時漫長（是否很像旅行支票？）。實際上多數(shù)人被迫使用Coinbase或Binance等中心化交易所作為事實跨鏈橋。這聽起來既糟糕又中心化——但別忘了不僅跨鏈橋中心化，Rollup本身也由小型"安全委員會"（本質(zhì)是好友團體）集中控制，他們能像交易所般隨時關(guān)停鏈或?qū)彶榻灰住＿@完全違背加密貨幣的核心理念。
情況還在惡化。各鏈之間缺乏無縫傳輸數(shù)據(jù)/資產(chǎn)的途徑，導致流動性極度割裂。若要設(shè)計可用的可擴展系統(tǒng)，最愚蠢的做法莫過于在每個分片部署完全相同卻無法互通的應用程序——而這正是以太坊現(xiàn)狀：Aave和Uniswap等項目被部署在數(shù)十條鏈上，流動性、用戶和數(shù)據(jù)被割裂得支離破碎。這種體驗根本不可能吸引新用戶入場。
這種局面本可避免。我們總把這些用戶體驗問題視為理所當然，總把抱怨者當作"不懂區(qū)塊鏈原理的笨蛋"打發(fā)掉——這種傲慢是錯誤的，因為責任在我們。這些問題既非必然也非絕癥，而是我們主動選擇的設(shè)計決策。我們本可以不走這條路，現(xiàn)在也仍有轉(zhuǎn)圜余地。
以太坊選擇這條歧路有自己的原因：用懶惰方式擴展基礎(chǔ)層。早在2017年就已明確，以太坊基礎(chǔ)層永遠無法滿足交易需求。原計劃是將基礎(chǔ)層分片為數(shù)十/數(shù)百個相同分片，使賬戶交易能異步跨分片進行。NEAR完善的分片設(shè)計已驗證這種方案的可行性——絕大多數(shù)復雜性可對用戶甚至開發(fā)者隱藏，用戶根本無需知曉賬戶所在分片。分片絕非新概念，所有成熟可擴展系統(tǒng)（包括Web服務器和數(shù)據(jù)庫）早已采用類似方案多年。
但以太坊選擇了懶惰方案：僅執(zhí)行Eth2.0路線圖前兩個階段就放棄分片，轉(zhuǎn)而讓他人通過部署異構(gòu)L2鏈（Rollup）自行擴展。這就是"以太坊之道"：選擇最開放去中心化（即最不需集中協(xié)調(diào)或愿景規(guī)劃）的方案，其余交給市場。
幾年后市場給出了答案：涌現(xiàn)出數(shù)十上百個競爭鏈和標準，幾乎每天都有新項目誕生。被割裂的不只是用戶、應用和流動性，還有社區(qū)注意力。大量知名L2項目爭奪關(guān)注度而非共建統(tǒng)一愿景，缺乏全局互操作標準導致前文所述的UX災難。以太坊基金會和路線圖制定者本應設(shè)立基本規(guī)則標準，卻未能履職。
以太坊擁護者常批評Solana等高吞吐鏈，稱唯有模塊化（而非盲目提升單節(jié)點吞吐量）才能實現(xiàn)擴展。他們說得對，但現(xiàn)有方案絕非正解。
以太坊社區(qū)剛開始意識到問題嚴重性，但多數(shù)人仍在逃避現(xiàn)實。當我指出亂象時，最常聽到的回應是："別擔心，某互操作性項目即將問世并徹底解決問題。"這種承諾我已聽了多年，卻未見任何可信項目能實質(zhì)性改善UX（而非引入更復雜的中心化風險）。我見過太多失敗嘗試，深知問題根植于更底層。除非拋棄當前錯誤的擴展模型轉(zhuǎn)向更合理設(shè)計，否則以太坊將喪失競爭力。
目前最佳的互操作方案是NEAR的Intents系統(tǒng)，允許通過單一賬戶控制多鏈資產(chǎn)。待其成熟后，或能通過自動調(diào)節(jié)流動性緩解割裂問題。但Intents旨在實現(xiàn)比特幣-以太坊-Solana-NEAR等異質(zhì)生態(tài)互操作，無法單獨修復EVM生態(tài)的內(nèi)部問題。
唯一合理出路是回歸分片理念。這個想法正隨著"原生基礎(chǔ)Rollup"（本質(zhì)類似分片）等提案逐漸興起。我不確定以太坊生態(tài)能否協(xié)調(diào)出真正解決方案（這需要強有力領(lǐng)導力和深度變革），但絕對值得嘗試。
前文已提及以太坊基金會（EF）的部分運作失調(diào)現(xiàn)象，至少是我?guī)啄昵坝H歷的狀況。雖然不清楚基金會的當前情況，但我不斷從朋友熟人處聽聞類似的混亂故事。
上述問題實為更深層頑疾的表征。當一個組織無法留住人才、無法公平補償貢獻者、且錯誤人選被提拔至權(quán)力崗位時，這預示著系統(tǒng)性病癥。對以太坊基金會而言，核心癥結(jié)之一在于治理結(jié)構(gòu)。正如Vitalik近期承認的，他始終實質(zhì)掌控著基金會——盡管基金會設(shè)有三名董事會成員，但Vitalik擁有三票表決權(quán)，形成事實上的獨裁控制。若此情況有變，也未見公開聲明。
基金會的根本問題在于缺乏問責機制。Vitalik無需對董事會負責，又因非營利性質(zhì)，不存在可介入糾錯的股東（即便情況已如此糟糕）。與傳統(tǒng)非營利機構(gòu)不同，基金會及其董事會甚至無需對捐贈者負責。Vitalik固然是卓越的技術(shù)領(lǐng)袖，但問題不在于個人能力——任何缺乏透明度和問責制的組織都注定失靈。
在這種缺乏監(jiān)督的環(huán)境下，權(quán)力往往流向野心家手中，這正是我在以太坊基金會親眼所見的。這種狀況對任何組織都屬災難，對于身處"構(gòu)建公平透明人類系統(tǒng)"的加密生態(tài)核心的以太坊基金會更是雙重諷刺。這種虛偽正是我離開以太坊的主要原因——它令我夜不能寐。
以太坊基金會初創(chuàng)時期曾有過強勢領(lǐng)導者Ming Chan，但她作風強硬樹敵眾多。最終Vitalik等決策者因難以掌控她而終止合作。我在職期間，目睹多位獨立敢言的負責人因此類原因遭解雇。
繼任執(zhí)行董事Aya與Ming截然相反：過去七年力求維穩(wěn)，但絕非變革者。面對激烈批評，基金會近期才倉促推行雙執(zhí)行董事制，任命Tomasz Stańczak與Hsiao-wei Wang聯(lián)合領(lǐng)導。盡管二人品行端正且懷有改革誠意，但我懷疑這種架構(gòu)能否帶來實質(zhì)改變：Hsiao-wei本是研究者而非官僚機構(gòu)領(lǐng)導者（這正是基金會陷入現(xiàn)狀的主因）；Tomasz若有充分授權(quán)或能推動改革，但直覺告訴我他難以獲得實施艱難變革的許可。以太坊基金會很可能繼續(xù)蹣跚前行，長久成為以太坊生態(tài)的負面標桿。
這本可避免。以太坊基金會成立之初的計劃是在生態(tài)成熟后解散——多位基金會創(chuàng)立參與者向我證實，它本應只是短期助推器。基金會在早期確實關(guān)鍵，但如今它更像是阻礙而非催化劑。解散基金會將為更多團隊創(chuàng)造承擔責任的空間。
你或許疑惑：為何不繞過基金會推進事務？事實上已有數(shù)十個資金充沛的組織在獨立推動以太坊研發(fā)和社區(qū)建設(shè)。但問題在于：基金會盡管缺陷明顯，其龐大的資源和權(quán)威仍使其在路線圖制定上難以被挑戰(zhàn)；同時這些組織多為營利公司，各自為政的愿景恰是生態(tài)割裂的根源。以太坊這類公共物品項目至少需要類似Linux基金會、W3C等具備公信力的中立協(xié)調(diào)實體來制定標準——這些組織雖不完美，但至少設(shè)有問責機制。
若以太坊生態(tài)欲重振雄風，必須開始探索繞開以太坊基金會的協(xié)作路徑。近年來以太坊的發(fā)展成就源于基層努力，而非基金會的領(lǐng)導。Etherealize等新興組織的出現(xiàn)標志著這種嘗試的萌芽，但恐怕為時已晚。問題的復雜性在于：以太坊社區(qū)始終未能就基金會問題展開誠實討論，這種沉默本身已昭示著更深層的危機。除非發(fā)生改變，否則以太坊將持續(xù)掙扎前行。
（注：本文觀點僅為作者個人觀點）
喜來順財經(jīng)
